"Wenn wir die Strategie 2015 konsequent umsetzen, werden auch unsere Aktionäre mittelfristig eine zufriedenstellende Rendite erzielen"

Deutsche Post DHL hat heute ihre Strategie 2015 bekanntgegeben, durch die der Konzern zu einem leistungsstarken Unternehmen werden und sich als "Provider of Choice", "Investment of Choice" und "Employer of Choice" etablieren will. Im Gespräch mit Deutsche Post DHL News erläutert Chief Financial Officer John Allan die finanziellen Auswirkungen der Strategie 2015.

Deutsche Post DHL News: Herr Allan, Anleger und Analysten kritisieren seit langem, dass dem Konzern eine Vision für die Zukunft fehle. Meinen Sie, dass die Strategie 2015 hier die erhoffte Antwort gibt?

Allan: Ja, definitiv. Durch die im vergangenen Jahr umgesetzte Restrukturierung des US-amerikanischen Expressgeschäfts von DHL und die Entscheidung, uns mittelfristig aus dem Bankgeschäft zurückzuziehen, konzentrieren wir uns noch stärker auf unsere Kernkompetenzen: Brief und Logistik. Daher lautet unser neuer Anspruch auch, unsere Stellung als "Die Post für Deutschland" zu sichern und auszubauen und "The Logistics Company for the World" zu werden. Um dies zu erreichen, müssen wir die bisher noch brachliegenden Potenziale des Konzerns freisetzen.

Deutsche Post DHL News: Meinen Sie nicht, dass klare und messbare Finanzziele für 2015 die Wirkung dieser Maßnahmen verstärken würden?

Allan: Wir haben ja mittelfristige Ziele in Bezug auf Wachstum, Profitabilität und Aktienrendite dargelegt. Allerdings geht es bei der Strategie 2015 weniger um spezifische finanzielle Zielwerte als darum, die Grundlage für bestimmte Programme wie IndEx zu schaffen. Außerdem geht es um Maßnahmen zur Verankerung einer Leistungskultur. Jeder Unternehmensbereich hat eine eigene Strategie definiert, mit deren Hilfe das übergreifende Gesamtziel erreicht werden soll.

Deutsche Post DHL News: Können Sie sich etwas konkreter zu diesen Maßnahmen äußern?

Allan: Wir konzentrieren uns auf zwei starke Säulen: Deutsche Post und DHL. Um die Zusammenarbeit der DHL Geschäftsbereiche zu forcieren, werden wir ein zusätzliches Führungsgremium einsetzen - das Executive Committee DHL. Eine engere Kooperation der DHL-Bereiche wird uns helfen, unsere Kundenorientierung weiter zu schärfen und branchenspezifische Kundenbedürfnisse besser zu adressieren. Außerdem können wir so Lösungen für bestimmte Zielbranchen wie Life Sciences, den Technologie- oder Automobilsektor entwickeln.

Jeder DHL-Geschäftsbereich sollte für sich in der Lage sein, profitabel zu wirtschaften - damit sind etwa 80 Prozent des DHL-Geschäfts abgedeckt. Die übrigen 20 Prozent sollten auf Grund der engen Kooperation der Geschäftsbereiche erwirtschaftet werden, mit Lösungen, die nur DHL aufgrund eines einzigartigen Servicemix anbieten kann. Schließlich soll jeder Geschäftsbereich sein Profitabilitätsziel erreichen und bereichsübergreifende Chancen gemäß dem Ansatz des 'One DHL' besser ausschöpfen.

Deutsche Post DHL News: Können Sie etwas über die Auswirkungen der Strategie 2015 auf die einzelnen DHL-Geschäftsbereiche sagen?

Allan: Im Bereich GLOBAL FORWARDING / FREIGHT muss unser Fokus vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise auf der Ausweitung unseres Marktanteils liegen. Außerdem werden wir unsere operativen Ausgaben senken, indem wir Prozesse vereinfachen und harmonisieren und Systemverbesserungen umsetzen. Im EXPRESS-Bereich müssen wir die Flexibilität unseres Time-Definite-Netzwerks erhöhen und das Wachstumspotential in allen Regionen ausschöpfen. Im Bereich SUPPLY CHAIN zielen wir auf eine Steigerung der Rendite auf das eingesetzte Kapital (RoCE), die vor allem auf der Rentabilitätsprüfung unserer Partnerschaften, Verträge und Geschäftsaktivitäten sowie auf dem Verkauf von Vermögenswerten und der künftigen Ausschöpfung von Chancen für profitables Wachstum beruht.

Deutsche Post DHL News: Wie steht es um den BRIEF-Bereich? Die Margen sinken, und angesichts des hohen Personalkostenanteils ist das Potential für Kostensenkungen gering. Welche Strategie verfolgen Sie, um Ihren Marktanteil in diesem Geschäft zu verteidigen und einen weiteren Ertragsrückgang zu verhindern?

Allan: Sinkende Volumina und der Trend hin zur e-Substitution wird in den kommenden Jahren weiter zu Umsatzeinbußen führen. Daher haben wir neue Erlösquellen identifiziert. Diese finden sich in neuen Dienstleistungen wie der Integration von physischen und digitalen Lösungen im Dialogmarketing. In unserem deutschen Paketgeschäft wollen wir Sender und Empfängerservices integrieren, zum Beispiel mit der Packstation oder unserer Versandsoftware, die den neuesten technologischen Standards gerecht wird.

Deutsche Post DHL News: Wie wollen Sie in diesen Geschäftsfeldern wachsen?

Allan: Wachsen können wir sowohl durch die Nutzung bestehender Ressourcen als auch durch zusätzliche Investitionen. Wir werden unsere Aktivitäten durch organisches Wachstum oder Kooperationsvereinbarungen weiterentwickeln.

Deutsche Post DHL News: Steht das nicht im Widerspruch zu Ihrer Verpflichtung ihr Capex zu reduzieren?

Allan: Nein, keineswegs. Wir haben immer gesagt, dass wir Kooperationen und Investitionen in Erwägung ziehen werden, wenn wir dadurch Wertzuwächse erzielen können. Das ist nur im Sinne einer guten Geschäftsführung. Das widerspricht allerdings nicht unserer momentanen Zielsetzung, Capex verantwortungsvoll zu minimieren.

Deutsche Post DHL News: Gibt es im BRIEF-Bereich zusätzliches Potential für Kostensenkungen?

Allan: Sie müssen bedenken, dass wir die Produktivität in den vergangenen Jahren bereits deutlich erhöht haben. Allerdings hat sich BRIEF genauso wie alle anderen Unternehmensbereiche dazu verpflichtet, einen Beitrag zu unserem Kostensenkungsprogramm IndEx zu leisten. Außerdem können wir weitere Effizienzsteigerungen erzielen, zum Beispiel in unseren Sortiereinrichtungen oder im Versand.

Deutsche Post DHL News: Der Konzern führt auch einen neuen Strategic Performance Dialog ein, der sich vor allem auf die Finanzorganisation auswirkt. Können Sie diesen näher erläutern?

Allan: Das Konzept zeichnet sich durch zwei Aspekte aus: Zum einen müssen wir diejenigen, die die Visionen und Träume für die künftige Entwicklung unseres Unternehmens entwickeln, mit den Finanzentscheidern zusammenbringen. Außerdem müssen wir die Planungszyklen verkürzen und straffen, klare Top-Down-Ziele einführen sowie unsere systematischen Bewertungsprozesse stärken.

Deutsche Post DHL News: Wie werden die Roadmap to Value und IndEx integriert?

Allan: Zunächst möchte ich nochmals betonen, dass wir die Zwischenziele der Roadmap to Value mit einer Ergebnisoptimierung um 500 Millionen Euro aus Ertragsverbesserungen und Kostensenkungen im Jahr 2008 erreicht haben. Außerdem haben wir Immobilienvermögen im Wert von 1,4 Milliarden Euro veräußert und weitere 4,2 Milliarden Euro durch die Vereinbarung zum Verkauf einer Beteiligung an der Postbank erwirtschaftet. Zudem haben wir unser Versprechen gehalten, unsere leistungsschwachen Geschäftsbereiche konsequent anzugehen - wir haben uns aus unserem defizitären Geschäft mit inländischen Expressdienstleistungen in den USA zurückgezogen.

Und wir haben gute Fortschritte in der Verbesserung unseres Nettoumlaufvermögens, der Senkung der Investitionen und dem organischen Wachstum gemacht. Jetzt wollen wir die indirekten Kosten von insgesamt 7 Milliarden Euro um mindestens 1 Milliarde Euro senken. In diesem Zusammenhang haben wir bereits Programme und Initiativen mit einem Gesamtvolumen von über 800 Millionen Euro definiert - und dabei wird es nicht bleiben. Um unsere Fortschritte messen zu können, haben wir solide Governance-Strukturen zum detaillierten Tracking unserer Ergebnisverbesserungen eingerichtet.

Der zweite Schwerpunkt der Roadmap to Value, der Fokus auf die Schaffung und Erhaltung von Liquidität, wird ebenfalls ganz oben auf unserer Tagesordnung bleiben, vor allem vor dem Hintergrund der momentanen Wirtschaftskrise. Um es also zusammenzufassen: Roadmap to Value und IndEx fügen sich nahtlos in die Strategie 2015 ein.

Deutsche Post DHL News: Schließlich haben Sie im Rahmen der Strategie 2015 auch Finanzziele identifiziert. Diese Ziele erscheinen allerdings nicht allzu ambitioniert.

Allan: Diese Ziele spiegeln die direkten Konsequenzen der umzusetzenden Maßnahmen wider. Wenn wir unsere Prozesse und Strukturen erfolgreich verbessern, um unser volles Potential freizusetzen und als "EINE DHL" zu agieren, werden alle unsere DHL Geschäftsbereiche ihre Benchmarks in Sachen Profitabilität erreichen. Außerdem sollen die Maßnahmen dabei helfen, in allen Geschäftsbereichen ein jährliches organisches Wachstum von 1 bis 2 Prozentpunkten über dem Marktdurchschnitt erzielen. Die Strategie 2015 wird uns außerdem helfen, dass wir in Bezug auf die Profitabilität, Cash Conversion und Kapitalrendite zu den Top 25 Prozent in unserer Vergleichsgruppe gehören werden. Wenn wir all dies erreichen, gehe ich davon aus, dass unsere Investoren mittelfristig von einer zufriedenstellenden Aktienrendite profitieren werden.